摘要：本文在分析數字化時代，企業內設IT部門職能定位和價值體現變化的基礎上，認為在數字化轉型中，IT部門應當發揮智囊和總體技術與智力支撐作用。根據企業IT部門當前建設普遍存在的問題，提出了相應的改進建議。

在《企業開展數字化轉型的常見誤區》中我們提到，企業開展數字化轉型的常見誤區之一就是“認為數字化轉型主要是IT部門的事”。在數字化轉型中，應當“由數據或者數字化轉型管理部門組織搭臺或編劇，業務部門亮相出演，IT部門錄制節目出劇集”。從中可以看出，IT部門在企業數字化轉型過程中，是幕后英雄的角色。那么在數字化轉型中，企業到底需要什么樣的IT部門，IT部門自身的發展又該何去何從呢？

    一、IT部門職能定位和價值體現的變化

    在數字化轉型前，企業各業務部門分別負責企業相應業務領域的發展（如XX事業部等），職能部門分別負責履行相關管理職能（如質量、財務、人事等）。業務部門和職能部門根據需要，自行建設或由企業信息化管理部門統籌建設相應的網絡系統和應用系統，以服務業務或職能管理需要。企業IT部門一般是從企業內部信息系統的運維團隊發展而來，其主要工作是以信息系統為中心，為企業各部門提供信息系統的開發、建設和運維服務，這也是IT部門的價值所在。

    在這種情況下，企業IT部門和其他部門是供應商和客戶的關系，和外部IT供應商是業務競爭關系。而信息系統的的開發和建設，是由企業業務部門和職能部門主導立項、提出需求，IT部門響應，隨后進行設計、開發、測試、業務上線等工作。在這個過程中。在這個過程中，企業IT部門或外部IT供應商接觸不到企業核心業務的管理制度、業務流程、管控要素、責任體系、運行機制等運行細節。

企業IT部門業務關系圖（數字化轉型前）

    進入數字化時代，數字化轉型的目標是“以數據為中心的業務變革”。我們在《堅持業務和技術協同推動企業數字化轉型》中提到，在制定了數字化轉型戰略后，企業要做的第一步工作就是建立包括業務、數據、應用、技術架構在內，對企業業務信息系統中的體系性、普遍性問題提供通用解決方案的企業架構。更確切的說，是基于業務導向和驅動的架構來理解、分析、設計、構建、集成、擴展、運行和管理信息系統。在企業架構制定后的信息系統設計選型，以及協調推進業務上線、數據治理和信息系統建設，連同企業架構本身，主體責任是企業的規劃部門和各業務部門。

企業IT部門業務關系圖（數字化轉型后）

    面對上述工作，這些部門無法在沒有IT技術團隊支撐的情況下獨立完成。而上述工作包括了企業的戰略規劃、企業架構、數據治理、信息系統建設，以及一體融合的業務數字化運營和信息系統運維，外部IT廠商難以全鏈條覆蓋；涉及到企業核心業務的細節，更無法完全交給外部IT供應商。而IT部門作為企業內設機構，在企業內部的管理協調和業務理解方面具備先天優勢，應當作為企業數字化轉型的智囊團，發揮總體技術和智力支撐作用。

    在這種情況下，企業IT部門和其他部門是業務后臺與前臺、支撐與決策的關系，和外部IT廠商是甲乙方及技術、業務合作伙伴的關系。

    二、當前IT部門建設存在的問題

    1.職能和價值定位不清，對錯“標桿”找錯“賽道”

    很多企業IT部門未能適應在數字化轉型中，部門職能定位和價值體現發生的變化。部分IT部門領導認為，IT部門需要保持和提高技術競爭力，就要對標優秀的IT供應商，在產品研發上與他們看齊和競爭，覺得依靠IT供應商就是失去了自己的“核心競爭力”。在部分企業尤其是大型企業中，這種想法在IT人員中具有較大市場，原因在于企業IT部門員工習慣于和技術同行作比較，內心推崇行業內優秀外部供應商的技術能力和產品研發實力，這種自下而上的氛圍影響到IT部門領導甚至企業領導。部分企業領導也認為，企業數字化轉型所需的IT產品由“自己人”來做，更加安全可靠。

    結果部分企業領導在這種認識下，什么都想自己做，在IT部門內部建立了IPD機制，轟轟烈烈搞起了產品研發。結果一方面由于研發和產品管理能力的差距，系統開發效率低下，質量不高，導致IT部門疲于應付、服務跟不上，使用部門苦不堪言；另一方面由于IT部門主要精力投入到產品研發中，對于在企業數字化轉型發揮從戰略規劃、企業架構、數據治理到數字化運營等更大范圍內的智囊和后臺支撐作用，既沒有興趣，也沒有精力，進一步加劇了企業數字化轉型的困難。

    實際上，這種想法屬于以舊的思維去看待IT部門的定位，未能洞察到在數字化時代IT部門職能定位和價值體現的變化，找錯了“賽道”。IT供應商的核心業務就是向市場提供IT產品和服務，而企業IT部門則要為企業的數字化轉型提供總體技術和智力支撐，二者間是互補的伙伴而非競爭關系。

    對于企業領導關注的IT產品“安全可靠”問題，實際上是個IT產品供應鏈自主可控的問題。這個問題某種程度上講是國家層面在全國范圍內統籌考慮的事項，不代表單個企業就要建設“大而全”的內部IT供應體系。寄希望于在企業內部建這樣的體系，本身也偏離了企業主營業務，違背了數字化轉型“降本增效”的初衷。

    2.囿于思維認識和格局站位，不愿自我轉型

    IT部門職能定位和價值體現的變化，需要從企業分管信息化領導、IT部門領導到IT部門基層員工自上而下開展一場意識更新和自我轉型。而部分企業IT部門領導，甚至企業分管信息化的領導，囿于思維認識和格局站位，不愿開展這樣的自我轉型。

    出現這種情況，一方面是IT部門領導自身的認識問題，但另一方面也有企業內部的深層次體制矛盾。長期以來，企業IT部門在企業內部作為服務部門，沒有職能權力，地位偏低，人員成長通道不暢。而業務部門居于強勢地位，在信息系統建設過程中隨意變更需求，要求IT部門及時響應；系統使用中出現問題不去反思業務體系，習慣性甩鍋給IT部門；有了成績是自己的，出了問題是IT部門的。我們在《企業開展數字化轉型的常見誤區》中提過，信息系統好不好用，表現在系統本身，根源在系統背后。IT部門背鍋背怕了，就把企業內部兄弟部門間的協作關系處成了甲乙方打擂臺的關系了。

    在這種情況下，IT部門更習慣于與業務部門劃清工作界面。在系統開發過程中認為需求梳理是業務部門的事，IT部門的責任是對業務部門提供的需求說明進行對接和分析。其實使用“需求對接”或“需求分析”這個詞，潛意識里已經把自己放在IT供應商的位置上，站在供應商的角度與客戶打擂臺了。

    到了企業制定數字化轉型戰略、制定企業架構、開展數據治理和數字化運營等工作的時候，業務部門苦于無從下手，需要IT部門提供技術和智力支撐和幫助的時候，IT部門偏向于退避三舍、劃清工作界面，不愿主動參與，增加了相關工作的協調難度。

    3.沉迷象牙塔內難以自拔，自我賦能陷入內卷

    部分企業IT部門沉迷技術象牙塔，所屬人員缺乏管理思維和價值邏輯，喜歡吹技術泡泡，片面追求新技術甚至是不成熟的新概念。給企業領導一匯報，PPT滿屏都是不嚴謹不準確、由廠商炒作起來的模糊技術概念，既少了工程技術人員應有的理性思考和科學嚴謹，又少了管理思維中的效益追求、價值邏輯和成本管理意識。

    部分企業IT部門醉心在IT體系內搞自我優化，搞自我封閉循環。如搞網絡安全的，缺乏對企業核心業務價值的認識，片面加碼安全措施，細化安全規則，追求不計管理成本的高安全可靠，給企業業務運行增加了不必要的負擔。再如搞信息系統運維的，專心研究細化運維分工和派單機制，把常規的IT服務體系對用戶的服務界面搞得很復雜，用戶辦理一項業務，需要在A系統提a申請、b申請，在B系統提c申請、d申請，每個申請還要詳細寫出XX要素，以專業人士的標準要求普通用戶，給用戶帶來了更多的不便。這種行為在企業領導和業務部門眼中就是內卷。

    4.專業偏科，存在能力和人才短板、

    長期以來，企業IT部門作為信息系統開發、建設和服務部門，在團隊能力和人才隊伍建設方面，偏向于軟件開發、測試、和IT運維等領域。

    而對于企業數字化轉型中，轉型辦公室組織制定數字化轉型戰略需要IT規劃團隊的支持，組織制定企業架構需要IT架構團隊的支持；業務部門制定業務架構、推進業務數字化、開展業務數字化運營需要精益管理團隊的支持；信息化管理部門制定應用架構和技術架構、開展信息系統設計選型、建設和上線需要系統開發建設團隊、網絡安全團隊和運維團隊的支持；數據管理部門制定數據架構、開展數據治理、建立數據共享模型、開發數據共享服務和數據智能應用需要數據架構與治理團隊、數據安全團隊、數據智能團隊和系統開發建設團隊的支持。

    對于上述需求，企業IT部門不可避免存在專業偏科的現象和能力、人才短板，尤其是缺少既懂管理、又懂技術的復合型人才和能夠協調數字化轉型全鏈條推進的IT部門領導。

    三、IT部門怎樣轉型以適應企業數字化轉型建設需要

    1.找準部門核心競爭力

    在數字化時代，企業IT部門作為企業數字化轉型的智囊團，發揮著總體技術和智力支撐作用。在這一定位下，IT部門要從以下兩方面找準部門的核心競爭力：

    （1）企業數字化轉型后臺智囊的技術抓總能力

    這個技術抓總能力，就是從企業數字化轉型“確定數字化轉型戰略，制定企業架構，同步推動業務“數字化”和信息系統設計選型，協調推進業務上線、數據共享和信息系統建設，一體融合業務數字化運營和信息系統運維”的全鏈條全過程出發，考慮業務部門和職能部門在組織開展相關工作過程中的咨詢和技術支持需要，所應具備的總體預見能力、論證能力、規劃能力、架構能力和技術協調能力，以及對企業業務的深刻認識和理解。

    （2）和IT供應商的技術交流與項目技術管理能力

    在數字化轉型中，企業所需要的IT產品主要從外部供應商獲取。在項目調研、交流、招標采購和后續實施過程中，IT供應商的目標是賣產品，而企業的訴求是采購適合自身數字化轉型需要的IT產品和服務以支撐轉型。

    企業IT部門作為甲方技術代表，在產品和技術調研過程中，應當具備與IT供應商開展平等技術交流的能力，能夠透過供應商售前團隊吹的技術泡泡、布的效果迷霧中看清其本質，為企業領導和相關業務部門決策提供專業化建議；在項目采購過程中，能夠結合項目需求制定準確合理的技術指標，以確保合同體現企業實際需要；在后續項目實施過程中的定制開發、業務上線測試等工作中，實施專業化技術管理，吃透IT供應商產品技術，具備自行開展后續功能擴展和運維的能力。

    2.賦能業務、賦能用戶，而不是自我賦能

    在數字化轉型中，企業IT部門作為“節目錄制”，其作用是賦能業務、賦能用戶，而不是自我賦能。IT部門領導應當從在企業整體利益和IT部門長遠發展角度，擴大格局、提高站位，積極主動參與業務部門主導的企業數字化轉型各階段活動，為其出謀劃策，解決轉型工作中的難題。

    對于IT部門自己的業務，應當以用戶價值為導向，而不是以IT部門自我價值或技術價值為導向，企業IT業務的核心價值就是服務用戶、服務主體業務，IT部門基于這一認知，就能夠自覺優化服務體系，減輕用戶負擔，提高服務質量，從另一個角度賦能業務和用戶。

    作為IT部門，成就業務和用戶就是成就自己。當企業數字化轉型中各業務部門都把IT部門作為智囊和依托時，IT部門作為技術抓總部門，在企業領導眼里，自然會有其相應的貢獻和地位。

    3.建設全鏈條專業團隊，促進專業型和復合型人才共同成長

    根據企業數字化轉型全鏈條全過程活動，轉型辦、各業務部門、信息化管理部門、數據管理部門都需要IT部門作后臺提供技術和智力支持，IT部門需要建設包括IT規劃、IT架構、精益管理、系統開發建設、網絡安全、數據架構與治理團隊、數據安全、數據智能、系統運維等專業團隊和技術人才。

    此外，為開展企業數字化轉型的總體預見、論證、規劃、架構和技術協調工作，還應著重培養懂技術、會管理、精業務的復合型人才。能夠做到用管理思維理解業務部門和職能部門需求，用管理語言同管理人員溝通；用技術思維理解技術人員觀點和訴求，用技術語言同技術人員溝通，具備數字化轉型全鏈條技術支撐工作的的統一協調控制能力。

    作為企業領導，應當認識到IT部門對于企業數字化轉型的重要性和其職能價值定位的變化，為IT部門的專業型和復合型人才開辟和拓寬職業發展路徑，為留住人才、培養人才提供保障。